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浙江女首富陷危机怎么回事 浙江女首富是谁 周晓光个人简历(3)

2018-09-26 10:50:11 来源:每日娱乐网 编辑:每日娱乐 版权声明

浙江女首富陷危机怎么回事 浙江女首富是谁 周晓光个人简历

  转型升级

  从1995年办厂开始到1998年,几年时间,新光饰品厂以连续翻番的速度发展,并在全国建立了自己的产品销售网络,一举成为国内饰品行业的龙头企业。1998年,当周晓光拿着自己生产的首饰首次进军香港珠宝展时,无数客商的目光被琳琅满目的新光饰品吸引过来,随后的订单如雪片般地飞来。然而,就是在这如雪片的订单中,周晓光开始察觉到,自己的企业已经到了必须转型、非转不可的时刻。

  “1995年企业刚开办时,只有几十号人,很多都是自己的亲戚,然而只用了三年,企业员工就达到800多人。产品虽然供不应求,但质量不稳定,总会出现这样那样的问题,而且员工也不稳定,以前管几十人的那种管理方法左右碰壁,人累得要死,还把自己给管哭了,但企业问题仍然是一大堆。”周晓光意识到,那种管理家庭作坊式企业的管理办法已经远远不能适应企业的发展速度,她决定改变自己的观念和思路。

  1997年,周晓光与浙江省的30多位民营企业家去中央党校学习了半个月。她从零开始,虚心求教:什么叫管理,什么叫财务,什么叫人力资源,什么叫内部控制,这些曾经看上去很简单的字眼,在专业老师的讲解下,周晓光却感到又新奇又陌生。在这30多人中,周晓光是最用功最勤奋最认真的一个。别人下课了,她还拉着老师问这问那,就像一个一无所知的小学生一样,对一切都充满了好奇。而党校的老师们见到如此求知若渴的“小学生”,也乐得倾囊相授。直到2005年,8年过去后,中央党校的肖主任出差到义乌时,还向周围的人打听:周晓光的企业办得怎么样了?

  对这次学习的重要性,周晓光是用“重生”来形容的。知识给她打开了一扇天窗,她学习的劲头从此一发而不可收拾。

  然而,周晓光知道,对一个高速成长而人员素质又相对不高的企业来说,仅仅她一个人学习是远远不够的,企业的成长需要一大批高素质管理人员的支撑。她必须带领整个企业员工和管理班子不断充电、学习。在这样的认知下,她开始了新光饰品学习型企业的建设:或者带领管理团队远赴北京、上海等地进修、听课,或者重金聘请知名学者、教授来公司授课:她曾花费巨资请国内和台湾的权威专家为公司骨干进行了有关团队精神的培训,送员工去浙江大学读MBA。但她发现,每年送一两个人去读MBA实在太慢,于是干脆把商学院教授请到公司来——开设了新光集团中层干部“EMBA核心课程研修班”,把浙江大学商学院教授请到公司,讲授根据公司情况设计的课程,管理人员足不出户,就可以进行学习培训。

  1998年,周晓光开始引进专业的管理咨询团队,对企业进行全面的管理变革,并导入企业形象标识系统,成为义乌市第一家导入企业形象系统的企业。与此同时,她加快了家族式企业向现代企业制度的转变:从台湾聘请职业经理人担当公司总经理;全面推行管理标准化,并于2001年10月,在同行业中率先通过ISO9001:2000质量管理体系认证;2005年,公司通过ISO10012测量管理体系认证和浙江省清洁生产验收;2006年,公司通过ISO14001环境管理体系认证和浙江省绿色企业验收;同年,环保型金属饰品锡基材料及锌合金饰品被评为浙江省高新技术产品,前者还被列入国家火炬计划项目;2007年,新光实现了中国名牌、中国驰名商标、中国出口商品免验企业“大满贯”,并且成为了中国流行饰品行业标准的起草制订单位。

  “经验很重要,但方法更重要,背后的人最重要”,尽管周晓光有这样的远见,但她以重金聘请外脑突破自身瓶颈的努力仍然遭到了一些企业管理人员的反对:“你花那么多钱请人来讲课,还不如多发点钱给我们。”

  改革总是要经历阵痛的。对这些能力和素质已经无法跟上企业发展步伐的人员,周晓光既没有让他们继续呆在原来的位置上阻碍企业的发展,也没有粗暴地将他们辞退了事而伤害了同事的创业情谊,而是自己出钱,资助并鼓励他们去创业,壮大整个饰品行业。就这样,这些从新光离开的员工大多都成为了义乌饰品行业的从业者,6、7年间,在义乌有着“新光”背景的饰品企业就冒出来600多家——新光成了义乌饰品行业名副其实的“黄埔军校”。

  亲手培养了如此众多的竞争对手,这在商界似乎是一件不可思议的事情。但周晓光却坦然的说:“我要的是一片森林,不是一颗大树。同行未必是冤家,只有行业兴,企业才会旺。我在乎的是整个行业的发展。”

  到目前,新光已经发展成为一家集实业、商贸、投资于一体的大型民营企业集团,旗下拥有21家全资子公司及控股公司,近百家参股公司,企业总资产达百亿元人民币。2010年,新光集团正式参展上海世博会民企馆,是义乌、金华地区,以及流行饰品行业惟一的代表。通过成功参展世博会,新光作为中国民企的优秀代表之一,正式亮相世界,开启了崭新的、国际化的创新、转型、升级之路。

  智度危机

  2008年,金融危机席卷全球,身处中国对外贸易“窗口”的义乌备受冲击,很多企业非正常倒闭,业务量锐减。而周晓光的新光集团却在整个行业陷入低谷、出口大幅锐减的时候,继续获得了销售15%、利润20%的增长,令业界大为惊奇。周晓光说,新光靠的是提前布局,全面开展业务模式升级转型的一系列“组合拳”:

  “组合拳”第一招——在海外重点市场建立“桥头堡”。在全国同行业“三分天下有其二”的义乌流行饰品行业,出口占到60%以上的比重。以往的经营模式,基本是外商上门采购,或者在海外找几个相对固定的经销商。随着全球经济出现衰退,外商采购的量大大减少,海外的经销商们有的经营滑坡,有的干脆就歇业或者转行。于是义乌的许多饰品企业和经营者,猛然间没了“主顾”,业务顿时陷于被动。

  新光饰品早在前些年整个行业形势一片大好时,就已经深刻认识到这个隐忧。怎样才能把市场的主动权掌握在自己手里,而不是受制于他人呢?周晓光下决心要在海外各个重点市场建立自己的营销阵地。然而,要在人生地不熟的异国他乡构筑自己的“桥头堡”,谈何容易!对当地市场的研判评估、熟悉所在国家或地区的政策环境、寻找合格的经营人才……就连找一间合适的店面,都要大费许多周折。

  经过艰难的摸索、筹备,2005年3月,新光饰品香港分公司成立;2006年1月,迪拜分公司成立;2006年12月,莫斯科分公司成立……短短3年时间,新光饰品在海外成立了7个分公司,10余个自营门市部。这些“扎根”在海外市场的“桥头堡”,每年都能够获得50%以上的高增长,有的还年年翻番,成为公司销售增长的坚强柱石。这一招,不但让新光饰品掌握了开拓国际市场的主动权,同时还掌握了市场的定价权,赢利能力大大增强。

  “组合拳”第二招——批发转零售,品牌打市场。从以批发业务为中心的业务模式,向终端零售模式转型,是许多传统制造型企业难以逾越的一道“坎”。新光饰品也为此经历了艰苦的探索,走了不少弯路。然而新光人并没有气馁。他们请来诸多国际知名的营销咨询公司,积极探索理念崭新的商业模式,大力推进零售连锁体系以及子品牌系统的建设。同时,加大品牌塑造的力度,全面启动系统的品牌推广计划。

  零售业务的快速增长,丰富和改善了新光的赢利模式,成为公司新的利润增长源。

  “组合拳”第三招——推进科技创新、设计创新,改善、优化生产流程,有效控制成本、提升品质,增强产品竞争力。2007年,新光与IBM公司合作,投入1000多万元,耗时近一年,开发出适合流行饰品生产特性的ERP系统,全面改造、集成、优化了整体业务流程;新光自主开发的环保锡基合金项目获得国家发明专利,并列入国家“火炬计划”;新光还作为国家发改委和国家标准委员会的指定单位,制订了流行饰品第一个行业标准;今年,新光在获得中国名牌、中国驰名商标基础上,又获得了行业内第一张“国家出口商品免验证书”。

  靠着这一系列“组合拳”,新光打出了一片崭新的、可持续的发展空间。此外,新光集团还积极推进多元化战略,除饰品主业外,投资、房地产、农业科技开发等均取得可观成效。在金融危机严峻的经济形势下,周晓光领导新光集团妥善应对、创新求变,始终保持较低的资产负债率,实现了整体业务的平衡健康增长。

  在金融危机中,周晓光还无私地伸出援手,帮助宝娜丝集团等八个遭遇资金困境的企业起死回生、成功解困,得到了上级领导、企业界同行和社会各界的广泛赞誉,被省委主要领导誉为“浙商团队抱团合作、互助自救的典范”。这些年来,新光集团纳税额在义乌市民营企业中一直名列前茅,自1995年公司创办以来,新光已吸纳安置来自二十三个省市、十四个民族的就业人数累计达10万余人次,当前公司保持员工人数达6000余人,为构建和谐劳动关系,解决政府就业压力作出了积极贡献;公司积极投身公益事业,尊师重教,支持希望工程,以实际行动回报社会,自1998年以来,累计已向慈善基金捐款、捐资助学及其它社会公益事业等投入达3000多万元;无私帮扶整个行业共同发展,努力在研发、管理、营销渠道、市场信息、人才培训等诸多方面,对业内其它企业进行带动、引领、帮扶、共享。经过十多年的精心培育和扶持,如今流行饰品行业已发展成为义乌市一大支柱产业,涌现了4000多家饰品生产企业和经营户,年产值达220亿元,占全国市场份额的70%以上,解决了10多万人的就业问题。

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